Теоретическое исследование проблемы, удовлетворенности трудом. Удовлетворенность трудовой деятельностью

эмоционально окрашенное оценочное представление субъекта деятельности о результате своей трудовой активности, о самом процессе работы и внешних условиях, в которых она осуществляется. В рамках современной психологической науки общепринятой и общепризнанной как наиболее эвристичная и интерпретационно ресурсная в этой области считается двухфакторная «мотивационно-гигиеническая» теория удовлетворенности трудом Ф. Херцбергера. К условно обозначаемым как мотивационные критериям относят собственно содержательные характеристики трудовой деятельности, успехи и достижения личности или группы в труде, перспективы квалификационно-профессионального, в том числе и карьерного роста, признание со стороны социального окружения, в частности, показатели престижного и «имиджевого» характера. К условно обозначаемым как повышения гигиенические критериям относят эргономические условия труда, уровень материального вознаграждения, стиль руководства, характер межличностных отношений в трудовом коллективе. Следует специально отметить, что удовлетворенность трудом, как правило, повышается при оптимизации «мотивационных» факторов. В случае же «гигиенических» показателей чаще всего снижается неудовлетворенность работой, но далеко не всегда изменяется показатель удовлетворенности трудом. При этом понятно, что жесткое деление факторов, влияющих на степень удовлетворенности трудом, на «мотивационные» и «гигиенические» достаточно условно, так как в ряде случаев именно «гигиенические» факторы выступают в качестве мотивационно определяющих активность как отдельной личности, так и группы в целом. Помимо этого, необходимо специально оговорить тот факт, что в группах разного уровня социально-психологического развития «удельный вес» различных факторов удовлетворенности трудом также различается. Так, например, в группах высокого уровня развития «мотивационная» составляющая и такой показатель, как «система взаимоотношений», в теории Ф. Херцбергера включенные в перечень «гигиенических» факторов, как правило, имеют решающее значение для позитивного субъективного видения и оценки своей трудовой деятельности, в то время как для групп низкого уровня развития решающими нередко становятся такие показатели, как заработная плата и эргономические условия труда. Удовлетворенность трудом, как показывают многочисленные исследования, выступает как серьезная составляющая социально-психологического климата в коллективе, будучи и существенной базой формирования и реализации позитивной психологической атмосферы в группе, и одновременно следствием устоявшихся положительных взаимоотношений между работниками. Что касается эффективности деятельности, то для адекватной оценки этого первостепенного параметра социальной активности личности и группы учет такого субъективного фактора, как удовлетворенность трудом, является необходимым условием.

В процессе операционализации теории Ф. Херцберга, организационные психологи Дж. Хэкман и Дж. Олдхэм выделили пять базовых факторов, необходимых, с их точки зрения, для того, чтобы работа воспринималась сотрудниками организации как содержательная, интересная и приносила удовлетворение. К ним относятся:

«1. Разнообразие умений. Более содержательны те работы, для которых требуется много, а не одно или несколько различных умений.

2. Идентичность задания. Работы, которые составляют единое целое, более содержательны, чем работы, являющиеся лишь некоторой частью всей работы.

3. Важность задания. Работы, которые важны для других людей, более содержательны, чем маловажные работы.

4. Автономия. Работы, при выполнении которых человек может проявлять независимость, пользоваться свободой и принимать решения, касающиеся выполнения работы, более содержательны, чем работы, не дающие таких возможностей.

5. Обратная связь, касающаяся работы. Работы, в которые включена обратная связь, касающаяся того, как сотрудник выполняет свою работу, более содержательны, чем работы без обратной связи»1.

И все же результаты пятнадцатилетних исследований Ф. Херцберга и его коллег не позволяют провести четкую границу между гигиеническими и мотивирующими факторами. Такая частичная верификация характерна для всех так называемых диспозиционных теорий мотивации труда. К этой группе подходов, описывающих структуру трудовой мотивации и условия удовлетворенности трудом, традиционно относят иерархическую модель потребностей А. Маслоу, ERG-теорию С. Алдерфера и теорию потребностей в достижениях Д. Мак-Келланда.

Теория С. Алдерфера, в сущности, представляет собой модификацию иерархической модели А. Маслоу: «Исходным положением этой теории является гипотеза о существовании трех групп потребностей, перечисленных в порядке от наиболее конкретных до наименее конкретных... Эти потребности в существовании (existence - E), отношениях с другими людьми (relatedness - R) и росте (growth - G)... Согласно теории ERG, если усилия, направленные на удовлетворение потребностей какого-либо уровня, постоянно приводят к фрустрации, то человек может регрессировать... к поведению, удовлетворяющему более конкретные потребности. Сотрудник, который не способен в рамках своей трудовой деятельности удовлетворить потребности в личностном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребность в общении), то есть потребности более низкого уровня». Основным отличием данного подхода от иерархической модели А. Маслоу является отказ от жесткого ранжирования потребностей. При этом понятно, что уровень удовлетворенности трудом в рамках теории С. Алдерфера напрямую зависит от широты спектра потребностей, которые могут быть реализованы в рамках трудовой деятельности.

Надо сказать, что ERG - теория, как и все остальные диспозиционные теории мотивации, не получила исчерпывающего эмпирического подтверждения. Однако общим достоинством данных подходов является их простота и высокая степень адаптивности к решению практических задач в конкретных условиях той или иной организации.

Если все диспозиционные теории так или иначе исходят из наличия у индивида определенных потребностей, которые в классической трактовке А. Маслоу являются врожденными, могут быть достаточно абстрактными, иррациональными и не всегда осознанными, то когнитивные теории мотивации труда исходят из того, что мотивация - это всегда «...сознательный выбор, сделанный на основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов»1. Поэтому удовлетворенность трудом в рамках когнитивных подходов, в конечном счете, зависит от соответствия реального результата деятельности ожиданиям индивида. Однако, каждый из таких подходов имеет свои нюансы.

Теория общих ожиданий разработана в конце 60-х гг. прошлого века на базе исследований большой группы организационных психологов, в частности, В. Врума, Дж. Кэмпбелла, Л. Портера, И. Лоулера и др. Она исходит из того, что существуют четыре группы взаимосвязанных переменных, совокупность которых опосредствует ожидания индивида, уровень его трудовой активности, а в конечном счете результаты трудовой деятельности и степень удовлетворенности ею. К ним относятся: ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилий, ожидание результата в зависимости от уровня выполнения работы, инструментальность и ценность.

«Ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилий... отражает веру в то, что усилия приведут к достижению желаемого уровня выполнения работы. ... Эта вероятность сильно зависит от оценки человеком собственных умений и знаний, касающихся работы, от ожиданий других людей, а также от поддержки со стороны коллег и благоприятного влияния условий труда и других средовых переменных.

Ожидание результата в зависимости от уровня выполнения работы. Это вероятностное понятие, сходное с предыдущим, отражает веру в то, что за выполнением работы последуют определенные прямые результаты (или результаты первого уровня) - от повышения зарплаты, продвижения по службе и чувства достижения до признания, увеличения объема работы и увеличения продолжительности рабочего дня. ...

Инструментальностью называется полезность определенного поведения или результата с точки зрения достижения какой-либо другой значимой цели; эта переменная отражает веру в то, что между поведением... и достижением этой цели существует связь... Понятие инструментальности особенно релевантно для трудовых результатов второго уровня - это желательные последствия, которые не вытекают непосредственно из трудовой деятельности, но становятся возможными за счет прямых результатов (первого уровня) трудового поведения... Ценность. Результатам первого и второго уровней приписывается определенная ценность (иногда ее называют валентностью) - это переменная, отражающая степень привлекательности результатов для человека. Повышение заработной платы (результат первого уровня), которое вытекает из повышения в должности, может иметь высокую положительную ценность, потому что оно инструментально для достижения положительно оцениваемых сотрудником результатов второго уровня, например, более высокого жизненного уровня»2.

Хотя, как уже отмечалось, тория общих ожиданий строится на совершенно иных методологических посылках, чем диспозиционные теории, легко заметить определенные параллели, в частности, двухуровневую структуру ожидаемых результатов деятельности, которые очевидно связаны с иерархией человеческих потребностей. В целом данный подход представляется достаточно сложным и эклектичным, что существенно затрудняет его практическое использование. Более того, как отмечает Л. Джуэлл, хотя «многие гипотезы, в основе которых лежит теория общих ожиданий, подтверждаются в различных исследованиях, ... доказательства правильности этой модели в целом не получено»1.

Гораздо более удобной с практической точки зрения при оценке степени удовлетворенности трудом представляется теория справедливости Дж. Адамса. Согласно этой концепции, «люди сравнивают соотношения между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются... умения, знания, опыт, стаж работы и образование»2. Согласно теории справедливости, удовлетворенность трудом будет высокой, если индивидуальное соотношение результат/усилия будет равно или несколько выше среднего значения для данного вида деятельности. Вполне очевидно, что удовлетворенность резко падает, если это соотношение ниже среднего - данная ситуация воспринимается как явная несправедливость. Однако, как показал ряд исследований, удовлетворенность трудом часто снижается и в тех случаях, когда данное соотношение существенно выше среднего. Многие индивиды в подобных случаях испытывают чувство вины и стремятся избавиться от него за счет увеличения своего вклада в трудовую деятельность, тем самым исправляя выявленную несправедливость.

Основным недостатком теории справедливости является то, что в ее рамках существенно ограничен, а в целом ряде случаев и попросту невозможен учет таких факторов, обусловливающих удовлетворенность трудом, как система межличностных отношений, статусно-ролевая позиция личности в неформальной групповой структуре и т. п.

На сегодняшний день в рамках организационной психологии накоплен огромный массив данных, связанных с проблемой удовлетворенности работой. Их анализ позволил выявить ряд интересных закономерностей.

В частности, установлено, «...что на протяжении всего периода трудовой деятельности человека его удовлетворенность работой меняется как в большую, так и в меньшую сторону. В возрастной группе от 20 до 30 лет удовлетворенность работой снижается по мере того, как дает знать о себе расхождение между идеалами и реалиями работы на определенной должности (“шок при столкновении с реальностью”). По мере того как человек приспосабливается к этим реалиям и достигает определенных профессиональных целей, его удовлетворенность постепенно увеличивается; пик ее приходится на возраст около 40 лет. За этим периодом следует “кризис середины карьеры”, который обычно наблюдается в возрасте от 45 до 50 лет. После разрешения этого кризиса уровень удовлетворенности опять повышается, но снова начинает падать, когда человек готовится к уходу на пенсию (“предпенсионный возраст”)»3.

Другой большой блок исследований был направлен на выявление взаимосвязи между удовлетворенностью работой и качеством ее выполнения. Вопреки ожиданиям, результаты целого ряда изысканий не подтвердили напрямую предположение о том, что удовлетворенность приводит к лучшему выполнению работы. Подобные результаты возможно объясняются тем, что удовлетворенность работой во многом является субъективной характеристикой, во многом зависящей от личностных особенностей индивида.

В последние годы в психологии сформировалась точка зрения, согласно которой удовлетворенность работой опосредствуется, прежде всего, не объективными средовыми параметрами, а общей склонностью конкретного индивида к «позитивной аффективности» (позитивному восприятию мира - попросту говоря, к оптимизму), либо к «негативной аффективности» (негативному восприятию, или пессимизму). Как сообщает Л. Джуэлл, «в настоящее время имеется много данных, подтверждающих существование положительной корреляции между оценками положительной аффективности и большей удовлетворенностью работой»1.

Практический социальный психолог при выполнении своих профессиональных задач должен четко учитывать степень удовлетворенности трудом как группы в целом, так и каждого ее члена в отдельности, так как, не владея этой картиной в полном объеме, он будет не в состоянии ни адекватно стимулировать просоциальную активность сообщества, ни прогнозировать процессы группообразования и личностного развития в нем.

Метод стимулирующего подкрепления является очень простым и очень эффективным способом управления организационным поведением.

Он обеспечивается двумя доминантами:

1) Мотивация. Каждый менеджер знает, что работников надо мотивировать. Во-первых, сформировать среду, в которой работники окажутся способными превзойти свои предыдущие достижения, для чего необходимо исключить все демотивирующие факторы. Во-вторых, усилить мотивирующие факторы положительными стимулами. В первом случае речь идёт о внутренней мотивации, во втором - о внешней.

2) Коммуникативная компетентность . Если человеку не известна конечная цель, ради которой он реализует свой потенциал, если он не обеспечен информацией об условиях работы, об окружающих людях и требованиях, которые к нему предъявляются, то его поведение будет либо пассивным, исполнительским, либо конфликтным. Самоощущение человека на производстве, представление о перспективах развития в значительной степени зависит от его информированности. Для того, чтобы работник испытывал высокую удовлетворённость своим трудом, он должен быть компетентен коммуникативно.

Удовлетворённость трудом - это эмоциональное состояние человека, возникающее у него при оценке того, насколько выполняемая им работа даёт возможность реализовать его основные потребности. Удовлетворение от труда является эмоциональной установкой, чувством приязни или неблагосклонности по отношению к чему-либо. Например, удовлетворенный работник выражает свои ощущения в следующем высказывании: «Мне по нраву решать проблемы, возникающие в процессе выполнения задания». Однако между этим связанным с выполнением рабочей задачи чувством удовлетворения и другими элементами установки работника имеется существенная разница.

Тот же самый сотрудник, размышляя о своих обязанностях, может высказать объективное суждение (уверенность) о том, что его рабочие задания достаточно сложны. В другом случае работник может высказать коллеге свое поведенческое намерение («Я планирую закончить работу за три месяца»). Таким образом, основу установок формируют чувства, мысли и намерения к действию индивидов.

Удовлетворённость трудом может быть низкой, средней и высокой. Она имеет большое значение для управление организационным поведением. Во-первых, она является критерием для определения, как справляется со своей социальной ролью работник. Во-вторых, она характеризует уровень взаимодействия человека и организации, степень его персонального развития. Удовлетворённость трудом выполняет функцию стимулирующего подкрепления для изменения установок людей.

Однако, значительная часть факторов, определяющих степень удовлетворения сотрудника трудом находятся вне сферы контроля менеджмента. Очевидно, что в организацию приходят индивиды, имеющие различные личностные характеристики. Кто-то отличается оптимистическим взглядом на мир, добр и несклонен пасовать перед трудностями. О таких сотрудниках говорят, что они оказывают позитивные эмоциональные воздействия на окружающих.

Другие — пессимистичны, раздражительны, достаточно «потерты» жизнью и оказывают негативные эмоциональные воздействия. Очевидно, что индивиды изначально предрасположены к чувствам удовлетворения и неудовлетворения, что существенно ограничивает возможности воздействия менеджмента на реакции работников.

Тем не менее, возможности использования эффектов удовлетворения от труда имеют огромное значение. Чтобы наиболее целесообразно использовать удовлетворённость трудом необходимо иметь представление о ряде особенностей данного явления.

Рассмотрим данные особенности подробнее .

Фокус на индивида . Удовлетворение от труда обычно связано с индивидуальной установкой конкретного работника. Хотя индивидуальные оценки степени удовлетворения могут быть усреднены, для описания группового удовлетворения обычно используется термин моральное состоя-ние. Мониторинг морального состояния группы имеет большое значение, так как многие индивиды выстраивают свое поведение в соответствии с образцами действия влиятельных членов команды и принятыми в ней правилами.

Единое и многомерное . Удовлетворение от труда может рассматриваться и как единая установка, и в применении к различным составляющим рабочего процесса. В том случае, когда мы анализируем его с точки зрения целого, менеджер рискует упустить из виду неявные, но очень важные детали. К примеру, сотрудник может быть весьма удовлетворен процессом труда, он доволен повышением в должности, однако перенос отпуска на февраль вызывает у индивида чувство раздражения.

Поэтому при изучении степени удовлетворения от труда обычно исследуют наиболее значимые ее элементы, поскольку связанные с трудом установки предрасполагают работника к определенным образцам поведения. К наиболее важным аспектам удовлетворения трудом относятся уровень заработной платы, отношения с непосредственным начальником, коллегами или командой, характер рабочих заданий и условия труда.

Подход к удовлетворению как многомерному феномену представляется нам наиболее целесообразным, но менеджер должен осознавать, что усреднение оценок его составляющих приводит к существенным просчетам. С другой стороны, принято разделение отношений работников к элементам содержания труда (природе труда) и контекста труда (начальник, коллеги и организация).

Стабильность удовлетворения трудом. Чувства удовлетворения или неудовлетворения развиваются по мере получения сотрудником информации о рабочем месте. В то же время удовлетворение от труда имеет динамический характер, ибо его «знак» может измениться значительно быстрее, чем сформировалось исходное отношение. Невозможно создать условия, гарантирующие высокое удовлетворение трудом раз и навсегда. Менеджер обязан постоянно, день за днем, неделю за неделей, год за годом анализировать динамику установок работников.

Влияние внешней среды . Удовлетворение от труда — составная часть удовлетворения индивида жизнью. Характер внешней среды за пределами «заводских ворот» косвенно воздействует на отношение к труду. Аналогично, так как труд является важнейшей составляющей бытия для многих людей, удовлетворение от выполнения рабочих заданий влияет на общее удовлетворение жизнью. Таким образом, возникает эффект перелива, взаимозависимости удовлетворения трудом и жизнью.

По своей структуре удовлетворённость трудом является интегрированным показателем (Рис.2.8.). Её можно описать следующей формулой: удовлетворённость трудом = характер и содержание работы + оплата + возможности карьеры + руководство + отношения с товарищами по работе.

1) Характер и содержание работы

Это основной источник УТ, интересующий людей в первую очередь.

Существует два подхода к сбору сотрудников:

1) технологический - человек для работы и

2) гуманистический - работа для человека.

В первом случае для организации важен исполнитель, во втором - творец, инициатор. Большинство людей хотят иметь такую работу, которая позволила бы им раскрыть свои таланты и способности и таким образом удовлетворить все основные потребности - в комфортной жизни, уважении окружающих и самоуважении. В странах с развитой рыночной экономикой доминирует второй подход.

2) Оплата . Деньги помогают удовлетворить не только физиологические потребности, но и потребности более высоких уровней. Тем не менее, некоторые предпочитают получать меньше, но занимать престижное место. Поэтому здесь главным определяющим моментом, окончательно влияющим на удовлетворённость трудом, является чувство справедливости в системе оплаты труда.

Рис.2.8. Составляющие элементы удовлетворённости трудом.

3) Возможности карьеры. Каждый человек имеет свой уровень притязаний. Если работа не позволяет реализовать эти притязания, то она не будет удовлетворять человека. Продвижения по службе могут осуществляться в различных формах: повышение зарплаты, повышение в должности, награждение орденами и медалями. Всё это позволяет повысить статус человека, как в организации, так и в обществе.

4) Руководство . Здесь есть два параметра, влияющих на удовлетворённость трудом. Первый - это ориентация руководителя на сотрудника, которая измеряется степенью заинтересованности начальника в благополучии своих подчинённых, тем, какая помощь оказывается работникам, на каком уровне происходит общение: только на официальном или ещё и на личном. Другой параметр - привлечение сотрудников к принятию управленческих решений, которые имеют прямое отношение к их работе. Это способствует формированию единых интересов человека и организации, сплочённости и, в конечном счёте, оказывает воздействие на удовлетворённость трудом.

5) Отношения с товарищами по работе . Это играет даже большую роль для удовлетворённости трудом, чем деньги. Доброжелательные, готовые помочь товарищи сами по себе являются источником чувства удовлетворённости трудом. Если же отношения с товарищами натянутые или конфликтные, то никакие деньги не удержат некоторых людей в данной организации.

Для того чтобы люди находили счастье в своей работе, необходимы три условия: работа должна быть им по силам, она не должна быть изнуряющей и ей обязательно должен сопутствовать успех.

Рескин Джон

Удовлетворенность трудом раскрывает общее расположение человека к своей работе, «приятное, позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Удовлетворенность трудом является результатом восприятия самими работниками того, насколько хорошо их работа обеспечивает удовлетворение важных с их точки зрения потребностей. При высокой удовлетворенности трудом текучесть кадров снижается, уменьшается число прогулов, работники обладают лучшим физическим и нравственным здоровьем, быстрее овладевают необходимыми навыками, реже страдают от производственного травматизма и обращаются с жалобами, больше склонны к сотрудничеству, чаще помогают сослуживцам и клиентам.

Удовлетворенность работой представляет собой эмоциональную реакцию человека на рабочую ситуацию, в основе которой лежит принцип «нравится - не нравится», « люблю - не люблю».

Многочисленные исследования показали, что существует положительная взаимосвязь удовлетворенности и производительности труда. В целом коэффициент корреляции невелик (0,14), но эта взаимосвязь становится более заметной, если служащего не вынуждают работать или не контролируют постоянно, а предоставляют свободу действий и принятия решений. Коэффициент возрастает также при продвижении от простых работ к работам более высокого, сложного уровня, для высококвалифицированных специалистов и управляющих. Высокая степень удовлетворенности наблюдается у занимающихся интересной работой, на которой можно проявить инициативу, заслужить уважение, работать в дружном коллективе. Это мужчины и женщины, как правило, молодого возраста, с высшим образованием, высокой заработной платой, большой потребностью в повышении квалификации, пользующиеся поддержкой директора.

Таблица 4.7. Требования к месту работы разных групп работников

Буквами «м» и «ж» в таблице обозначен пол опрашиваемого, «в», «н» и «с» (высокая, низкая, средняя) - степень критичности выраженных качеств. Полужирным шрифтом выделены признаки, оцениваемые как положительно влияющие на достижение целей организации, курсивом - негативного характера .

Сравним сведения, сгруппированные по двум строкам таблицы: «интересная работа» и «доброжелательное отношение руководителей к подчиненным». Согласно полученным данным, работники, считающие важнейшим условием работы интересное дело, обычно молоды, высокообразованны активно участвуют в рационализации, владеют несколькими профессиями, испытывают потребность в повышении квалификации. Среди ориентированных на доброжелательность руководителя в основном больше женщин старшего возраста с низким уровнем образования, не участвующих в рационализации и не владеющих дополнительными профессиями. При возможности выбора руководитель предпочтет первую группу. Наиболее предпочтительны для производства сотрудники, ориентированные на возможность проявить инициативу, честным трудом заслужить уважение и доверие, а также рассчитывающие на авторитетный коллектив и интересную работу. Наименее предпочтительна группа работников, рассчитывающих на доброжелательность руководителя и равную оплату труда.

Низкая удовлетворенность отмечается у женщин среднего и старшего возраста, характеризующимися средними или низкими показателями по всем параметрам: средней или маленькой заработной платой, слабым участием в рационализации, слабым владением другими профессиями, средней потребностью в повышении квалификации и не пользующиеся поддержкой директора.

Для чего следует изучать удовлетворенность трудом? С позиций компании под удовлетворенностью понимаются все те аспекты, что удерживают сотрудника в организации и формируют его лояльность. Изучая удовлетворенность, можно получить информацию о силе привязанности персонала к компании. Ситуация, когда ценный работник балансирует на грани увольнения, весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если плохой работник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться - это информация к размышлению для руководителя. Значит, в компании созданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников. Данные об удовлетворенности персонала работой - это фактически информация о кадровых рисках компании.

Рис.

Отвечая на вопрос, какой же должна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности (рис. 4.3). Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

• иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;
• оцениваться работниками как важная и заслуживающая быть выполненной;
• давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. автономию (в установленных пределах);
• обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
• приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону повышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель Хекмана и Олдхэма характеристик работы с позиций мотивации (рис. 4.4) К

Рассмотрим каждый из основных параметров работы и определим, как они влияют на психологическое состояние, которое определяет отношение людей к работе.

Рис.

1. Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать гордость за выполнение задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так, одна и та же работа одним может 1 Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива / Учеб, пособие. The Open University, 1999.

рассматриваться как скучная, другому кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

• 2. Целостность работы. Имеется в виду завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.
• 3. Важность работы. Под этим понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, монтирующие тормозные устройства самолета, расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, занятых изготовлением канцелярских скрепок. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Важность тесно связана с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

4. Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечена свободой и независимостью работника при выработке графика. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий.

При отсутствии целостности (по каким-либо причинам, например при работе на конвейере) невозможна и автономия, так как здесь может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Уровень автономии зависит от человека. Для любого работника существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

5. Обратная связь. Получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы обеспечивает обратная связь. Она бывает внутренней, т.е. идущей от самой работы, и внешней, в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем на ее отдельном фрагменте.

Ситуация, когда работник отвечает за несколько взаимосвязанных операций, повышает автономию и в то же время увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность самому обнаруживать недостатки, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Работники должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры служат важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь возникает тогда, когда работники сами контролируют качество своей работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку работы с позиции ее сложности, ценности и необходимости. Если работу нельзя характеризовать такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, вызывает в работниках чувство сопричастности.

Менеджеры должны постоянно изыскивать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных выше.

Принципиально именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе. Если работники имеют ограниченный набор навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их разнообразия.

Однако не всегда работники стремятся к увеличению разнообразия. Монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, как разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам также необходимо дать ощущение того, что используемые ими навыки исключительно ценны для фирмы. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.

Добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижает уровень мотивации и вызывает неприязнь у работников.

При возникновении трудностей с обеспечением содержания работы лучше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручать всю работу одному исполнителю.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к повышению производительности при хорошем качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, с какой целью составляется этот отчет. Поэтому при формулировании любого задания необходимо упоминать о целях, о том, что реально будет зависеть от производительности и качества выполнения данной работы. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным оказывает двойной эффект: концентрации усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно положительного влияния на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе то, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей в своей работе.

Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать удовлетворение при успешном ее завершении.

Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить постановку подчиненным нереальных целей, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе, и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования составляют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить, к чему это может привести, если предусмотрен контроль качества.

Когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться, он не может учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства и в то же время лишенные свободы выбора, работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеальном случае они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время - чрезвычайно важный фактор во всех видах работы. Если работник не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы не всегда предоставляет работнику значительную автономию в выборе времени работы, возможности расстановки приоритетов, планирования работы с учетом своих наклонностей, а следовательно, получения большего удовлетворения.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это невозможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Внутренняя обратная связь более надежна, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - проверка качества в процессе изготовления. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному.

Очень часто возникает ситуация негативной обратной связи, когда работники узнают только о недостатках своей работы и таким образом лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум- трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную оценки, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи стабилизируются, и работник не получает возможности исправлять свои ошибки, а часто даже не знает, нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются обратной связи, так как к этому не подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, незамедлительной. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Всероссийский центр изучения общественного мнения (ВЦИОМ) совместно с IFORS в марте 2008 г. провел исследование того, какую работу в России считают хорошей.

Среди критериев, по которым работу можно считать хорошей, лидируют те, что относятся к материальному благополучию работника и стабильности. На первом месте по значимости - «хорошая зарплата» (этот признак относит к наиболее важным большинство опрошенных - 85%). На втором месте полное и своевременное выполнение компанией обязательств перед работниками (65%), на третьем - стабильность, уверенность в том, что ухудшений не будет (61%). Важно также предоставление социального пакета - медицинской страховки, дотации на отпуск, пенсионных выплат и т.п. (59%).

Не менее половины опрошенных (от 50 до 56%) придают большое значение комфорту на работе: речь идет не только о подходящем графике, удобном рабочем месте, заботе о здоровье и безопасности сотрудников, но и о душевном комфорте - бесконфликтности в отношениях между коллегами, взаимовыручке и поддержке, хорошем психологическом климате в коллективе.

На 10-11-м местах среди критериев хорошей работы: возможность применить профессиональные знания и способности;

интересная, разнообразная работа, доставляющая удовольствие (49-50%).

На 12-13-м местах признаки, связанные с профессиональным успехом работника и компании: эффективность управления, сильный менеджмент; возможность профессионального роста (41-44%).

Похоже, что опрошенные во главу угла при оценке своего места работы ставят стабильность, жизненные удобства и комфорт, а не профессиональную реализацию. Работа для них является необходимым, формальным средством обеспечения жизни.

Респонденты с образованием ниже среднего практически всем этим признакам придают меньше значения, чем опрошенные с более высоким образованием. Например, считают крайне важными критериями возможность применить профессиональные знания и способности, интересную, разнообразную, доставляющую удовольствие работу 37% респондентов с образованием ниже среднего и почти вдвое большая доля - 57-60% опрошенных с высшим и незаконченным высшим образованием. При этом респонденты во всех группах, выделенных по уровню образования, более всего ценят хорошую заработную плату, менее всего - престижность компании.

Каким же образом обстоят дела с удовлетворенностью работой в реальных московских компаниях? Авторами было проведено обследование ряда компаний с целью установить степень удовлетворенности работников этих компаний своей работой (табл. 4.8).

Таблица 4.8. Удовлетворенность работой

Больше всего не удовлетворены работники организаций с резко выраженной иерархической культурой, относящиеся к старшей возрастной группе (от 41 года). К наиболее удовлетворенным можно отнести работников компаний, характеризующихся в основном молодежным составом, творческой атмосферой, дружным коллективом.

Характерно, что в компаниях с наибольшей удовлетворенностью трудом более привлекательными сторонами служебной деятельности являются самореализация и творческая работа. Для работников иерархических бюрократических компаний наиболее привлекательны сугубо иерархические мотивы самоутверждения, возможности руководить людьми, возможности приносить пользу людям, широкого общения с людьми, работы без ущерба для здоровья и, как ни странно, мотивы творческой работы, поскольку только такая мотивация может объяснить то, что люди продолжают работать в организации с низкой заработной платой и малой востребованностью у государственных и частных структур.

В компании «Адидас» при проведении анкетирования была выделена еще одна сторона деятельности, «престижная работа в известной компании», которая и стала определяющей - 59%. Затем служебный рост - 51% и широкое общение с людьми - 44%. Таким образом, в успешно функционирующей престижной компании несколько иные акценты в привлекательности сторон служебной деятельности.

Для выявления причин неудовлетворенности был проведен опрос с расшифровкой факторов, определяющих удовлетворенность трудом (табл. 4.9).

Таблица 4.9. Удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности

Весьма важным фактором, определяющим удовлетворенность работой и лояльность персонала, являются взаимоотношения с руководством, определяемым стилем лидерства, а также вопросы делегирования полномочий и ответственности персоналу компаний.

Как показал опрос, для идеального подчиненного самое главное - высокий уровень исполнительского мастерства. В идеальных качествах, перечисленных работниками в своих анкетах, отсутствует инициатива творческих решений и начинаний. Это и не образ кланового идеального подчиненного, основу которого составляют общение, дружба, взаимовыручка, соучастие, поддержка. Идеальный образ, описанный сотрудниками компаний, в наибольшей степени типичен для иерархической, бюрократической культуры. От рыночной культуры, преобладающей сейчас в ряде компаний (согласно проведенной диагностике), ни одна из характеристик идеального работника не вошла в описанный сотрудниками образ: требовательность, конкурентность, соперничество, целеустремленность, ориентация на успех, достижение результата, лидерство и т.п. Следовательно, сформировавшийся у персонала образ идеального работника не соответствует реальной организационной культуре компаний, и для повышения эффективности работы персонала следует устранить это несоответствие, формируя необходимые черты идеального образа и сам образ. Безусловно, положительные черты иерархического идеального образа - дисциплинированность, обязательность, порядок, контроль и т.п. - следует сохранить, добавив в них рыночно-клановые или адхократические идеальные качества.

Немаловажное влияние на мотивацию трудовой деятельности персонала оказывают условия труда - гигиенические факторы, или факторы здоровья. В исследовании работники оценивали свои условия труда (комфортность, техническую оснащенность, безопасность, освещенность, эргономичность и т.п., табл. 4.10).

Таблица 4.10. Условия труда работников

Крайние позиции были выбраны работниками достаточно редко, и в основном условия труда оценивались либо как хорошие (более позитивная оценка) - в среднем у 48% опрошенных, либо как удовлетворительные (более негативная оценка) - в среднем у 44% сотрудников. Избежание крайних оценок свидетельствует о том, что, с одной стороны, человеку даже отличные условия труда всегда есть чем усовершенствовать. А с другой стороны, оценка условий труда как невыносимых скорее всего является результатом не самих условий труда, а выражением неудовлетворенности работой, коллективом, жизнью, служит отражением нелояльности работника компании и, как правило, сопровождается негативными психическими и психологическими состояниями (табл. 4.11). Эти состояния способны вызывать и «удовлетворительные условия труда».

Таблица 4.11. Негативные состояния на работе

Чем больше степень ориентации культуры компании на рынок, тем более частым негативным состояниям подвержены ее работники. В иерархических и клановых культурах наиболее частый ответ - работники ощущают негативные психологические состояния лишь изредка. Разный стиль и ритм работы вызывают и различные психоэмоциональные последствия. Поэтому персонал, идеальный для клановой и иерархической культур будет испытывать значительные психологические и физические перегрузки в рыночной культуре, испытывать неудовлетворенность своей работой и плохо вписываться в рабочий ритм и требования компании. Фактор стрессоустойчи- вости в рыночной культуре относится к важнейшим компетенциям персонала.

Изучая удовлетворенность и лояльность, полезно рассмотреть отношение работников к деятельности администрации компании, офиса. Иногда компанией руководит сильный и талантливый лидер, правильно мыслящий, обладающий хваткой и гибкостью, мудростью и знаниями, но многие его начинания терпят крах, наталкиваясь на барьеры и саботаж сотрудников. С другой стороны, в глазах сотрудников, удаленных от руководителя и встречающихся с ним крайне редко или никогда, руководитель ассоциируется с его командой, заместителями, персоналом офиса, администрацией. И от отношений с ними зависит лояльность работника. Вот что ответили, например, работники одной из компаний, которых просили оценить деятельность администрации:

• могла бы делать больше, но многое не зависит от нее - 38%;
• могла бы делать больше, но не хватает компетентности и настойчивости - 17%;
• администрация не заинтересована в улучшении дел - 15%;
• усилия администрации уже дают положительные результаты - 5%;
• затрудняюсь ответить - 25%.

И хотя 60% работников стиль лидерства вполне устраивал, деятельность администрации получила весьма низкую оценку. Четверть опрошенных вообще затруднились ответить. Поскольку опрос был анонимным, вряд ли это можно объяснить страхом. Следовательно, здесь, нарушена функция делегирования полномочий и управления исполнением.

Вовлеченность, это повышенная эмоциональная связь, которую сотрудник ощущает с организацией и которая влияет на него, заставляя добровольно прилагать больше усилий к выполнению своей работы. По результатам исследования, проведенного компанией Towers Perrin, только около 21% работников компаний можно назвать в полной мере вовлеченными, т.е. совершенно добровольно отдающими компании больше времени и сил, чем требуется. В исследовании приняли участие более 90 000 работников разных компаний по всему миру. Исследование показало: 84% работников низшего звена нравится браться за сложные задачи и принимать решения, 83% стремятся развивать свои навыки и умения, 58% готовы жертвовать своим временем и вкладывать больше усилий, чем от них требуется.

Только 38% служащих низшего звена считают, что их руководители открыты к коммуникации и только 44% видят, что их руководство по крайней мере предпринимает попытки прислушаться к ним. Зато 50% чувствуют, что к ним относятся как к чужим - как будто их труд ничего не значит.

В ходе исследования были проанализированы финансовые результаты 40 крупнейших корпораций по всему миру. Компании с высокой вовлеченностью работников повышают свою доходность на 28% от года к году. Компании с низкой степенью вовлеченности теряют до 11 % дохода.

Несмотря на вовлеченность, большинство работников ощущают нехватку поддержки со стороны организаций в своем стремлении добиваться лучших результатов. Управляющий персонал почти никогда не понимает этих стремлений и не может построить такую корпоративную культуру, которая давала бы людям шанс проявить лояльность.

Главная мотивация сотрудников - вера в то, что их усилия и старания будут оценены управляющим персоналом. К сожалению, только 38% опрошенных смогли сказать, что это оправдывается. Авторы исследования полагают, что причина заключается в недостаточной прозрачности внутрикорпоративных коммуникаций. Исследователи предлагают различные инструменты вовлечения работников, восемь из них более или менее совпадают у всех:

• 1) доверие и надежность - насколько менеджеры открыты для общения и всегда ли они делают то, что говорят;
• 2) суть работы - способна ли она воодушевлять день ото дня;
• 3) зависимость успехов компании от успехов отдельного сотрудника - понятна ли эта зависимость самим сотрудникам;
• 4) возможности карьерного роста - знает ли о ней сотрудник;
• 5) гордость за компанию;
• 6) работники-члены команды;
• 7) возможности для развития - создает ли компания условия, в которых сотрудники могут улучшать и развивать свои навыки, умения, таланты;
• 8) отношения с начальством - насколько работник ценит их. Большинство исследователей соглашаются с тем, что последний

фактор - один из важнейших.

• Мизелева Г.С. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник поуправлению персоналом. 2004. № 3. С. 21, 22.

Удовлетворенность трудом

Важнейшими установками на работе являются: удовлетворенность трудом, приверженность организации, вовлеченность в работу, установка на совместную деятельность (на себя, на других, на соперничество, на сотрудничество, на конфронтацию). Остановимся подробнее на удовлетворенности трудом, на отношении сотрудников ксвоей работе.

Удовлетворенность трудом - ϶ᴛᴏ приятное позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или производственного опыта͵ ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ является результатом восприятия самими работниками того, насколько хорошо работа обеспечивает важные, с их точки зрения, потребности. В ОП удовлетворенность трудом считается наиболее важной и часто исследуемой установкой. Удовлетворенность работой в большей степени присуща людям, ощущающим стимул к работе, чей психологический контракт выполняется и затрачиваемые усилия соответствуют получаемому вознаграждению.

Очевидно, что менеджеров должна волновать удовлетворенность или неудовлетворенность их сотрудников работой в данной организации. На удовлетворенность влияют организационные факторы, групповые факторы (особенно социальное окружение на работе), личностные факторы (черты и склонности). Два базовых последствия удовлетворенности или неудовлетворенности - ϶ᴛᴏ прогулы и текучесть кадров.

На восприятие индивидом работы влияет внутренняя организационная среда: стиль руководителя, характер коммуникаций и внутренняя политика фирмы, технологические процессы, планирование работы, рабочие условия и дополнительные выплаты, групповые нормы и также состояние рынка в целом. Положительная установка определяет конструктивное поведение человека на работе, негативная по отношению к труду установка с большой степенью вероятности предсказывает нежелательные поступки сотрудника (безответственность, снижение уровня вовлеченности в работу, прогулы, увольнение, хищения и т. д.).

Значительная часть факторов, определяющих степень удовлетворения сотрудника трудом, находится вне зоны контроля менеджмента͵ поскольку в организацию приходят уже сложившиеся личности с набором индивидуальных характеристик, с изначальной предрасположенностью к удовлетворению жизнью (люди с позитивной аффектацией – ПА, т. е. оптимистическим взглядом на мир) или неудовлетворению (люди с негативной аффектацией – НА, т. е. пессимистическим взглядом на жизнь). Предрасположенность человека к ПА проявляется в высокой самоэффективности, в ощущении внутреннего комфорта͵ в позитивном восприятии людей и добром к ним отношении. Предрасположенность человека к НА выражается в нервозности, неуверенности в себе, внутреннем напряжении, беспокойстве, тревожности, раздражительности и плохом отношении к другим, низкой самооценке.

Наибольший интерес представляет знание ситуационных факторов в организации, определяющих установки личности. Приведем основные факторы, влияющие на чувство удовлетворенности работой.

1. Оплата труда. Сумма денежного вознаграждения (зарплата и льготы) за работу, воспринимаемая с учетом социальной справедливости (соотнесенная с вознаграждениями других работников) и соответствующая персональным ожиданиям.

2. Собственно работа. Мера, в которой трудовые задания воспринимаются интересными, интеллектуальными и предоставляют возможность успешного обучения и принятия ответственности, дают определœенный статус и не ведут к чрезмерному психофизическому утомлению.

3. Личностный интерес к работе как таковой. Труд как осознанная и желаемая форма существования человека (к примеру, трудолюбивые и лентяи, ʼʼсиндромʼʼ трудоголика или типы болезненного пристрастия к работе).

4. Возможности продвижения по службе. Наличие возможности для роста и различных форм карьерного продвижения с учетом субъективной ценности вознаграждения.

5. Стиль руководства, лидерства. Способность руководителя проявлять интерес и заботу о подчинœенном, оказывать техническую и моральную поддержку, помогать ослабить ролевой конфликт и неоднозначность ситуации, создавать обстановку вовлеченности сотрудников в процесс принятия решений.

6. Коллеги, сослуживцы по работе. Степень компетентности сослуживцев, уровень их готовности оказать социальную поддержку (доброжелательность, помощь, совет, комфортность, сотрудничество, моральное состояние), степень близости базовых ценностей.

7. Условия работы, сравнимые с индивидуальными физическими потребностями, которые облегчают решение поставленных задач. Хорошие условия (чисто, светло, эргономично) в определœенной мере способствуют удовлетворенности трудом.

Уровни удовлетворенности человека каждым из перечисленных факторов различны. Служащий может чувствовать, что ему недоплачивают (неудовлетворенность величиной заработной платы), но одновременно его отношение к другим организационным факторам должна быть позитивным. На удовлетворенность людей работой в рамках рабочей группы могут влиять как сослуживцы, так и руководитель, менеджер.
Размещено на реф.рф
Руководитель может рассматриваться и как один из организационных факторов.

Удовлетворенность трудом может рассматриваться и как единая установка в применении к различным составляющим рабочего процесса (результаты, время отпуска, режим работы, отношения с начальством, карьера и т. д.). Установки формируются в течение длительного времени, в связи с этим и чувство удовлетворения динамично развивается по мере поступления информации о рабочем месте; они могут неожиданно сменить знак ʼʼплюсʼʼ на ʼʼминусʼʼ. Невозможно создать в организации условия, раз и навсœегда гарантирующие высокое чувство удовлетворенности трудом, поскольку оно зависит от общей удовлетворенности индивида жизнью.

Исследования показали, что большинство работников не испытывают полной удовлетворенности своей работой, равно как и не испытывают сильной неудовлетворенности. При этом мнения различных групп людей (молодежи и пожилых людей, мужчин и женщин, рабочих и служащих) по поводу удовлетворенности работой существенно различаются (см. врезку ʼʼИнтересный опытʼʼ).

Удовлетворенность работой положительно коррелирует с возрастом, производственным стажем, должностным уровнем и с удовлетворенностью оплатой труда. Удовлетворить работника может только такая оплата его труда, которую он воспринимает как справедливую и отражающую результативность труда. Данные о влиянии пола на удовлетворенность работой противоречивы. При условии, что работа предоставляет исполнителю достаточно возможностей испытать себя, удовлетворенность ею не зависит от когнитивных способностей. На удовлетворенность работой влияют конгруэнтность работы, организационная справедливость, возможность использования навыков и личностные качества человека. Потеря работы губительно сказывается на самоуважении человека и на его здоровье. Крупномасштабные увольнения негативно сказываются и на тех, кто остается на работе.

Удовлетворенность работой является ключевым понятием менеджмента и связана с такими факторами, как текучесть кадров и прогу-

Интересный опыт

Большинство сотрудников российских компаний готовы сменить место работы

Недовольные своей работой сотрудники не всœегда уходят из компании, а довольные – не всœегда остаются. Для того чтобы узнать, какие еще факторы помимо зарплаты влияют на решение работника ʼʼизменитьʼʼ своей фирме, компания Taylor Nelson Sofres (TNS) провела исследование в 33 странах мира. В ходе исследования были опрошены почти 20 000 человек, занятых полный рабочий день. Полученные данные позволили TNS выделить четыре типа сотрудников, различающихся по степени приверженности компании, в которой они трудятся, и работе, которую они выполняют (рис. 3.5.2).

Рис. 3.5.2. Четыре типа сотрудников

лы работников. Данные о взаимосвязи удовлетворенности работой и производительностью труда неоднозначны. Нет ясности в том, что следствие, а что – причина: то ли высокая производительность труда становится причиной удовлетворенности работой, то ли удовлетворенность работой приводит к высокой производительности труда. Удовлетворенность работой должна быть причиной просоциального поведения; неудовлетворенность работой способна вылиться в контрпродуктивное поведение, препятствующее достижению организационных целœей.

Абсентеизм более присущ молодым работникам и тем организациям, где сквозь пальцы смотрят на пропуски рабочих дней по болезни. Люди, занимающие должности, статус которых невысок, равно как и обладатели высокооплачиваемых должностей, прогуливают чаще других.

Текучесть кадров – следствие недостаточной вовлеченности в работу, отсутствия преданности организации и возможностей для продвижения по службе, неудовлетворенности оплатой труда и стилем руководства. Уход из организации слабых сотрудников принято называть функциональной текучестью кадров, а уход хороших работников – дисфункциональной текучестью кадров.

Удовлетворенность трудом - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Удовлетворенность трудом" 2017, 2018.

Удовлетворенность трудом рассматривается как позитивное эмоциональное состояние человека, исходящее из оценки его работы.

Мотивация и удовлетворенность работника – две стороны одного объективного процесса – работы.

Схематически это может быть выражено следующим образом: мотивация? работа? удовлетворенность. Если мотивация является объяснением и обоснованием трудового поведения, то удовлетворенность – признанием и согласием с ним.

Удовлетворенность трудом является результатом восприятия самими работниками того, насколько их работа обеспечивает удовлетворение важных, с их точки зрения, потребностей. При высокой удовлетворенности трудом текучесть кадров снижается, уменьшается число прогулов, работники обладают лучшим физическим и нравственным здоровьем, быстрее овладевают необходимыми навыками, реже страдают от производственного травматизма, больше склонны к сотрудничеству, чаще помогают сослуживцам и клиентам.

Удовлетворенность трудом представляет собой эмоциональную реакцию человека на рабочую ситуацию, основанную на принципе «нравится – не нравится», «люблю – не люблю».

Удовлетворенность трудом может рассматриваться и как единая установка, и применительно к различным составляющим рабочего процесса.

Однако оценка общей удовлетворенности дает значительную свободу для индивидуальной ее интерпретации. Одни работники могут быть удовлетворены работой исходя из оплаты труда, другие – из характера работы, третьи – из социального климата организации. Поэтому факт существования сложной структуры удовлетворенности трудом способен вызывать сомнения относительно однозначности понимания респондентом смысла вопроса об общей удовлетворенности трудом.

В этом случае ответ на прямой вопрос об общей удовлетворенности трудом не несет никакой конкретной информации и не может однозначно интерпретироваться, что, по мнению многих исследователей, «делает его использование бессмысленным».

П. Смит, Л. Кендалл и К. Хулин полагают, что существует пять основных параметров работы, формирующих удовлетворенность:

– работа как таковая (предоставление человеку интересных заданий, возможности познать новое, испытать «чувство ответственности» за порученное дело);

– вознаграждение (оплата труда и дополнительные льготы, которые получает работник);

– продвижение по службе (возможность карьерного роста);

– руководство (способность руководителя оказывать техническую и моральную поддержку);

– коллеги (степень их компетентности и уровень социальной поддержки).219

Более широкий подход к исследованию удовлетворенности трудом включает исследование таких элементов оценки удовлетворенности, как объем выполняемой работы, напряженность труда, организация труда, содержание труда, санитарно-гигиенические условия труда, режим труда и рабочего времени, размер заработка, распределение премий, взаимоотношения с руководством, взаимоотношения с коллегами по работе, условия работы, возможность должностного и квалификационного роста, объективность оценки работы, дополнительные льготы и т. д.

При исследовании удовлетворенности целесообразно учитывать, что людям присущи устойчивые черты, которые предрасполагают их к удовлетворенности или неудовлетворенности своей работой независимо от фактической производственной ситуации, т. е. некоторым сотрудникам нравятся все рабочие ситуации, в которых они оказываются, а другим – не нравится ни одна из них. Общую склонность к позитивным реакциям на окружающую среду называют «позитивной аффективностью», а склонность к негативным реакциям – «негативной аффективностью». Исследования подтверждают существование положительной корреляции (тесной связи) между оценками положительной аффективности и большей удовлетворенностью работой.

Внимание исследователей к удовлетворенности трудовой деятельностью продиктовано прежде всего поиском связи между удовлетворенностью работой и производительностью труда.

Гипотеза о том, что довольный работой человек будет демонстрировать высокую производительность труда, кажется весьма привлекательной, но не находит эмпирического подтверждения.

По данным 20 обследований, проведенных в США и обобщенных В. Врумом, средний показатель корреляции между ними составил 0,14 с колебаниями от 0,86 (значимая связь) до – 0,31 (обратная связь),220 что близко к результатам, полученным в отечественных исследованиях.221

Ф. Херцберг, сопоставляя результаты 26 исследований, фиксировал положительную связь в 14 случаях, отрицательную – в 3, отсутствие связи – в 9.222 Более поздний анализ выявил, что только в 17 случаях из 100 между данными показателями удается обнаружить прямую зависимость.223

По мнению Л. Портера и Э. Лоулера, не увеличение удовлетворенности ведет к увеличению производительности, а рост производительности труда может привести к получению вознаграждений, которые способны вызвать увеличение удовлетворенности. Они объясняют слабую корреляцию между производительностью и удовлетворенностью трудом тем, что многие люди могут получать такие вознаграждения, которые имеют незначительное отношение к трудовой деятельности (например общение с коллегами). Исследователи все же полагают, что увеличившаяся удовлетворенность может оказать и обратное воздействие на производительность, если индивид будет стремиться к еще большему вознаграждению.224

В.А. Ядов и А.Г. Здравомыслов утверждают, что «удовлетворенность работой отражается на результатах труда и, наоборот, результаты труда – на степени удовлетворенности».225 Таким образом, можно говорить о том, что удовлетворенность носит двойственный характер.

Неудачи попыток обнаружить значимую устойчивую связь между производительностью и удовлетворенностью Ф. Херцберг объясняет неправильностью измерения удовлетворенности, так как обычно ищут связь между производительностью и общей удовлетворенностью, которая включает удовлетворенность и гигиеническими факторами, тогда как стоит измерять связь только между удовлетворенностью мотиваторами и производительностью.

Однако и эта позиция тоже имеет недостатки. По Ф. Херцбергу, заработная плата относится к гигиеническим факторам. Однако Черрингтон, Рейц и Скотт установили, что характер связи между удовлетворенностью работой и уровнем ее выполнения зависит от третьей переменной – вознаграждений. Положительная корреляция между удовлетворенностью и выполнением работы обнаруживается лишь у работников, получающих вознаграждение, соответствующее результатам их работы.

Более четко фиксируется обратная связь между удовлетворенностью работой и текучестью персонала. По данным И.М. Поповой, соответствующий коэффициент корреляции равен – 0,60, причем среди неудовлетворенных работой текучесть гораздо выше, чем среди удовлетворенных.

Организациям целесообразно периодически исследовать уровень удовлетворенности своих сотрудников, чтобы своевременно предпринимать действия, предотвращающие и разрешающие проблемы, волнующие сотрудников. Кроме того, предоставляет возможность «выпускать» негативные эмоции работников, осуществлять обратную связь с подчиненными.

Периодические исследования в данной области должны совмещаться с ежедневным мониторингом удовлетворенности трудом. Менеджеры, с одной стороны, получают текущую информацию об уровне удовлетворенности трудом во время личных контактов и коммуникаций, а с другой – имеют доступ к различной информации, которая может быть использована и для анализа удовлетворенности.

К источникам информации относятся жалобы, данные о невыходах и опозданиях, показатели качества продукции, показатели выполнения рабочих заданий, текучесть рабочей силы, опросы увольняющихся, предложения сотрудников, отчеты о проведении обучения.

Исследование в большинстве случаев проводится в виде анкетирования. В качестве альтернативы может использоваться интервью, однако индивидуальная беседа с сотрудником в подобном случае требует затрат времени (1–2 часа на каждого) и специальной подготовки интервьюера.

При анкетировании существует ряд ситуационных переменных, которые могут влиять на понимание вопросов и готовность респондентов быть искренними:

– форма вступительного текста и ясность инструкции;

– анонимность опроса;

– степень сензитивности к вопросам, т. е. степень озабоченности респондентов по поводу того, что другим могут стать известны их ответы. Например, вопросы об условиях труда обычно обладают низкой сензитивностью, а вопросы, касающиеся руководства, – высокой;

– использование выборок достаточно большого размера, чтобы распределение искажений ответов можно было считать случайным.

Для измерения качественных признаков используют процедуру квантификации, т. е. придания количественной определенности изучаемым качественным признакам. Инструментом измерения при этом выступает шкала, представляющая систему характеристик изучаемого свойства, выполняющую роль эталона.

С целью разработки шкалы устанавливают так называемый континуум – протяженность изучаемого свойства, т. е. определяют его крайние состояния. После нахождения крайних точек и определения континуума шкала градуируется.

Многие исследователи пришли к заключению, что метод опроса, дающий ранговый уровень измерения, остается практически единственным для измерения субъективных оценок, в частности удовлетворенности трудом. Поэтому часто в анкетах предлагаются утверждения, а респонденты выражают свое отношение к ним, используя цифровой ряд.

Например, вопрос в анкете может выглядеть следующим образом:

Вместе с тем подобная ранговая оценка показателей удовлетворенности работой и ее особенностями имеет ряд недостатков:

– неортогональность позитивной и негативной частей шкалы удовлетворенности, где негативная часть воспринимается респондентом, как правило, более подробно, чем позитивная;

– зависимость состояния удовлетворенности от силы потребности, т. е. от того, насколько субъективно значимым является данный аспект работы и ее условий, когда значимые стороны реальности «провоцируют» тенденцию к их умеренной оценке по шкале, а субъективно несущественные – к оценке оптимистической;

– зависимость от меры собственных усилий работника в достижении определенной цели: чем больше затрат энергии приложено к реализации цели, тем выше удовлетворенность достигнутым;

– зависимость оценки от уровня развития потребности, в силу чего высокая удовлетворенность в равной степени может свидетельствовать о благополучии производственной организации (если она удовлетворяет важные потребности работников) и о том, что данные стороны работы субъективно малосущественны для респондента.

Другой подход к измерению удовлетворенности предложил Портер. Его основу составляет положение о том, что не все люди одинаково относятся к различным аспектам своей работы. Вопросник Портера состоит из 15 утверждений, затрагивающих проблемы безопасности, уважения, автономии, социальных потребностей и потребностей в самоактуализации.

Основываясь на собственных потребностях и представлениях о работе, каждый респондент отвечает на три вопроса, относящиеся к каждому утверждению:

Таким образом, удовлетворенность оценивается на основе ответов на вопросы об удовлетворении потребностей на работе, причем оценка зависит от степени несоответствия между фактическими и желательными оценками (ответы на вопросы 1 и 2). Чем меньше несоответствие, тем больше удовлетворенность работой. По ответу на третий вопрос можно оценить относительную силу каждой потребности для каждого индивидуального респондента.

Многие отечественные исследователи используют пятичленную ранговую вербальную шкалу, в которой пять позиций выражены словесными утверждениями; шкала оценки удовлетворенности различными факторами работы имеет следующий вид:

– вполне удовлетворен (максимально положительный ответ);

– в основном удовлетворен (положительный ответ);

– затрудняюсь ответить (нейтральный ответ);

– не совсем удовлетворен (отрицательный ответ);

– не удовлетворен (максимально отрицательный ответ).

Для последующей количественной обработки данных ранговая шкала переводится в метрическую путем присвоения баллов ее делениям. В случае анализа факторов удовлетворенности трудом метрическая шкала может выглядеть следующим образом:

– вполне удовлетворен +4

– в основном удовлетворен +3

– затрудняюсь ответить +2

– не совсем удовлетворен +1

– не удовлетворен 0

Результатом обработки данных является расчет индекса удовлетворенности различными факторами труда, производимый по формуле:

Q = ?V / ?Vt = ?V / Vt n, (6.1)

где Q – индекс групповой оценки фактора; V – оценка в баллах отдельного ответа по данному вопросу; ?V – сумма баллов, полученная по данному вопросу в группе в целом; n – число членов группы, ответивших на данный вопрос; Vt – максимальный балл данной оценочной шкалы; ?Vt – максимальное (идеальное) для данной группы количество баллов.

Рассчитываемый таким образом индекс удовлетворенности позволяет сопоставлять результаты исследований как в рамках одной организации, так и в различных организациях и их подразделениях.