Анализ управления организационной культуры на предприятии. Анализ организационной культуры предприятия. Общий стиль лидерства в организации

АННОТАЦИЯ

В статье представлена методика оценки организационной культуры и проведен ее анализ на примере предприятий нефтегазовой отрасли. Данная методика должна помочь руководителям и HR-специалистам оценить существующую в компании культуру и, если она не соответствует бизнес-целям, принять меры для ее корректировки.

Ключевые слова: организационная культура, оценка организационной культуры, методика оценки организационной культуры

В настоящее время во многих компаниях идет переход к системе управления по ценностям и повышается внимание к влиянию элементов организационной культуры на эффективность деятельности компании. Начиная с XX в. организационную культуру считают одним из факторов эффективности. Однако чтобы она действительно стала таковой, необходимо понять, какая культура существует в организации в данный момент и нужны ли какие-то изменения в ней.

Организационная культура в классическом виде представляет совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности. Она отражает неповторимость, индивидуальность компании.

Организационная культура формирует определенный имидж компании, отличающий ее от любой другой, обеспечивает репутацию на рынке и позволяет сохранять преданность клиентов, партнеров. Она формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за компанию, влияет на уровень текучести кадров, а также является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения.

Одной из самых известных методик оценки культуры является методика К. Камерона и Р. Куинна. Авторы назвали ее OCAI (Organizational Culture Asessment Instrument). Согласно данной методике, чтобы определить, каких ценностей и убеждений следует придерживаться в компании, необходимо :

1) оценить существующий тип культуры;

2) оценить тип культуры, который будет поддерживать стратегию компании;

3) разработать и реализовать план мероприятий по изменению корпоративных ценностей.

Проведем анализ организационной культуры предприятий нефтегазовой отрасли. Основной вид деятельности предприятий – добыча и переработка нефти, газа и газового конденсата. Для анализа организационной культуры нефтегазовой отрасли рассмотрим следующие предприятия: ПАО «НК «Роснефть», ПАО «Газпром», ПАО «Лукойл», ПАО «Сургутнефтегаз», ПАО «Татнефть».

Анализ организационной культуры проведем по методике К. Камерона и Р. Куинна конкурирующей ценности организационной культуры. С этой целью сотрудники организации заполнили анкеты, которые включают 6 блоков вопросов в двух измерениях – «теперь» и «предпочтительно» .

Построение графика осуществлялось на основе исходных данных после проведенного анкетирования. В анкете дается перечень основных характеристик, позволяющих определить тип организационной культуры присущий выбранной отрасли, представленную в таблице 1.

Таблица 1

Анкета «Оценка организационной культуры» по методике К.Камерона и Р. Куинна в предприятиях нефтегазовой отрасли

Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент ОСAI, предполагает четыре альтернативы ответов, соответствующих одному из выделенных типов организационной культуры (адхократическому, рыночному, бюрократическому или клановому). Между этими четырьмя альтернативами распределяются 100 баллов в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации.

После заполнения анкеты, математическим методом с помощью соответствующей формулы (1), были найдены средние значения по каждой из характеристик с учетом всех показателей (таблица 2).

где - среднее арифметическое,

Значение переменной,

Количество значений.

Таблица 2

Среднее арифметическое значение по каждому показателю оценки организационной культуры

Полученные данные были использованы для построения профиля организационной культуры компании (рисунок 1).

Сплошная линия отражает то, как оценивают настоящую организационную культуру, а пунктирная – то, какой, по мнению сотрудников, она должна быть.

Исходя из полученных данных, следует вывод, что имеющаяся на данный момент организационная культура в предприятиях нефтегазовой отрасли соответствует той организационной культуре, которые сотрудники хотели бы видеть в фирме, а именно рыночной культуре, это означает, что сотрудники удовлетворены работой в данных предприятиях.

Для рыночной культуры характерно:

Перспективная стратегия нацелена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они непоколебимы и требовательны;

Репутация и успех являются общей заботой и главной ценностью;

Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.

Рисунок 1. Общий профиль организационной культуры в предприятиях нефтегазовой отрасли

Наименьшие проявления – черты бюрократической организационной культуры, для которой характерно:

Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы;

Важно поддерживать плавный ход деятельности организации;

Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат.

Проанализировав общий профиль организационной культуры, можно сделать вывод, что нынешняя и предпочтительная организационная культура для данных предприятий - рыночная организационная культура.

Следует отметить, что одним из преимуществ данной методики является то, что вместе с оценкой текущего состояния организационной культуры опрашиваемым предлагается в той же форме описать предпочтительный профиль, что особенно полезно при проектировании изменений культуры.

Список из шести содержательных измерений не является, конечно, исчерпывающим, но в целом он достаточен для адекватного представления типа культуры, который наблюдается в организации.

Применение методики К. Камерона и Р. Куинна также уместно при анализе трансформации организационной культуры: сопоставляя полученные в разные периоды профили и анализируя причины изменений, можно получить представление о процессах, протекающих в культуре компании.

Таким образом, какой бы успешной не была компания, постоянно нужно проводить исследование организационной культуры. Любое негативное изменение может снизить эффективность деятельности, так же как любое правильное мероприятие по совершенствованию поможет увеличить производительность, повысить результаты. В скором времени все компании столкнутся с необходимостью правильно подходить к построению организационной культуры, постоянно совершенствовать методы взаимодействия с сотрудниками, ставить интересы, ценности людей на первое место и достигать общих целей через позитивное взаимодействие.

Список литературы:

1. Грищенкова Я.С. Корпоративная культура как компонент стратегии инновационного развития на примере ПАО «НК «Роснефть» // Научный альманах. – 2016. – №4. – С. 63- 69.
2. Камерон К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб: Питер, 2001. – 320с.
3. Сидорова В.Н. Организационная культура как фактор эффективности компании // Управление корпоративной культурой. – 2013. – №2. – С. 86-94.
4. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учебно-методические материалы. М.: ИНФРА-М, 2011. – 395 с.
5. Шестакова Е. В. Управление персоналом организации: учебное пособие. Оренбург: ОГУ, 2012. – 62 с.

Трудно найти современную отечественную или зарубежную работу в области менеджмента, где бы не поднимались вопросы организационной культуры.

Организационная культура – явление, заслуживающее самостоятельного изучения, форма существования организации и проявления ее поведения во внутренней среде и по отношению к субъектам внешней среды. Организационная культура – предмет изучения также и социальной психологии, психологии менеджмента, организационного поведения, индустриальной психологии и многих других научных дисциплин.

Напомним общее определение культуры: "Культура (от лат. cultura – возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) – исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. Понятие "культура" употребляется для характеристики определенных исторических эпох (античная культура), конкретных обществ, народностей и наций (культура майя), а также специфических сфер деятельности или жизни (культура труда, быта, политическая культура, художественная культура); в более узком смысле – сфера духовной жизни людей. Включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей)" .

Как видим, полное определение понятия культуры включает множество составляющих ее элементов, уровней, смыслов. Поэтому в конкретном случае следует уточнять свою позицию, обозначать контекст, смысл, в котором употребляется это понятие. Так, очень часто понятие "культура" используется в узком смысле, т.е. для обозначения только духовной культуры, только набора этических норм и правил, а применительно к культуре организации – для обозначения системы традиций, обычаев, легенд, мифов, героев, норм, правил, определяющих поведение работников организации.

Одно из наиболее распространенных определений принадлежит всемирно известному специалисту в области организационной культуры Э. Шейну.

Организационная культура – это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем .

Почему такое внимание уделяется в современном бизнесе и обществе проблемам организационной культуры? Потому что "... в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию" . Кроме того, обществу не все равно, какими путями бизнес добивается успеха и в какой среде пребывают в организациях члены общества – сотрудники организаций.

Исследования показали, что сотрудники, ценности которых совпадают с ценностями организации, работают более эффективно и больше удовлетворены своей работой. Наличие у работника ценностей, противоречащих ценностям компании, является основным источником разочарований, конфликтов и падения производительности. Осуществлять оценку собственных приоритетов и ценностей, ценностей своей организации и основных ценностных приоритетов своей страны особенно важно в тех случаях, если человек стремится к достижению гармонии на работе и планирует долгосрочное карьерное продвижение.

К настоящему моменту оказалось, что определений культуры вообще и организационной культуры в частности столько же, сколько и авторов, исследующих это явление. У каждого автора сложилось свое представление о сущности и структуре этого явления, его месте в организации, его значении для субъектов организации и их развития. При этом каждый автор оперирует убедительной доказательной базой. Это доказывает системный характер организационной культуры, а одно из свойств больших и сложных систем – множественность описаний, многообразие моделей, отражающих их сущность. В этих условиях эталон, или образец для сравнения с культурой вашей организации и анализа, выбрать сложно. Не просто даже структурировать явление "организационная культура", определить ее значение, выбрать подход к культуре одного из авторов, придумать свой метод, определить критерии эффективности, спрогнозировать направления изменений культуры. Что лучше для вашей организации – решать вам самим.

Подробно о различных подходах к пониманию сущности, структуры и параметров организационной культуры можно прочитать в трудах таких авторов, как Э. Шейн, Г. Хофстеде, Ч. Хэнди, Р. Рюттингер, Дил и Кеннеди, Кете де Вриє и Миллер. Вопросам анализа культуры организации и ее изменению посвящена работа К. Камерон и Р. Куинна . Эти авторы исходят из иного, чем Э. Шейн и Г. Хофстеде, представления о культуре организации и типах организационных культур. Исследования привели их к выводу, что типов организационных культур четыре: клановая культура, адхократическая культура, иерархическая культура, рыночная культура.

К. Камерон и Р. Куинн анализируют и различают организационные культуры по таким параметрам:

• важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей;
• общий стиль лидерства в организации;
• управление наемными работниками;
• связующая сущность организации;
• стратегические цели;
• критерии успеха.

Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая (бюрократическая) культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управления наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая (инновационная) культура. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство (предоставление)уникальных и новых продуктов и (или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В книге Камерон и Куинна "Диагностика и изменение организационной культуры" приводится также и инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры (опросник). Применив эту методику, вы можете определить тип доминирующей в вашей организации культуры и предпринять меры по усилению тех или иных аспектов деятельности вашей организации, которые способствуют культурной трансформации.

Организационная культура и лидерство в организации теснейшим образом связаны друг с другом. ("Мы говорим: организационная культура, подразумеваем – культура лидера...") Организация – своеобразное творение ее основателя, лидера, поэтому в ней, как в любом произведении, отражаются особенности личной культуры автора, его взгляды и заблуждения.

Почему новый руководитель компании приводит с собой новую команду? Потому, в частности, что он привносит в компанию новую культуру, и этот процесс культурных изменений легче осуществлять с командой единомышленников, чем в одиночку.

Все это приводит к мысли, что организационная культура – это важный "участок работы и заботы" лидера, это важно для работников, общества, жизни, выживаемости, достижения организацией успеха; это слишком серьезно, чтобы не принимать во внимание, и сложно, чтобы пытаться познать без достаточной эрудиции.

Э. Шейн справедливо полагает, что при поверхностном подходе к исследованию и трактовке организационной культуры очень легко совершить ошибку: истинные, реально определяющие поведение членов группы базовые глубинные представления, показывающие, чем на самом деле руководствуется организация, что она есть как духовное явление, не так-то легко выявить. Они иногда не ясны и самим членам группы, в том числе лидеру, а доступные наблюдению артефакты (внешние проявления поведения) и провозглашаемые ценности могут дать представление только о том, какой организация хочет казаться.

• Большой энциклопедический словарь. – М.: Большая Российская энциклопедия, СПб.: Норинт, 2001.
• Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.-С. 31-32.
• Шейн, Э. Указ. соч. – С. 13.
• Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб.: Питер, 2001.

Подобные документы

Особенности понятия организационной культуры. Сравнительный анализ влияния факторов корпоративной культуры организации российско-итальянского предприятия по методу Г. Хофстеде. Типология корпоративной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном.

контрольная работа , добавлен 29.11.2010


Понятие, сущность и типы организационной культуры. Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий. Управление культурой в ОАО "Сибнефть". Осуществление изменений.

курсовая работа , добавлен 30.11.2014


Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Структура организационной культуры ОАО "Сибнефть". Управление культурой. Осуществление изменений. Рекомендации по изменению организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 17.08.2004


Сущность и понятие организационной культуры. Основные типы организационных культур, этапы их формирования, порядок изменения. Разработка и внедрение комплексных мероприятий по формированию, совершенствованию и изменению организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 22.07.2011


курсовая работа , добавлен 08.05.2014


Влияние среды обитания и организационной культуры предприятия на стимулирование трудовой деятельности работника. Особенности мотивации персонала разных организационных культур. Структура, задачи, типы корпоративной культуры, ее ключевые элементы.

контрольная работа , добавлен 13.02.2016


Понятие организационной культуры, ее содержание, уровни и типология. Взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью организации. Анализ состояния корпоративной культуры на примере фирмы "Полиграфист". Принципы поощрения и наказания.

курсовая работа , добавлен 18.03.2009


Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Свойства и функции организационной культуры. Кросскультурные различия, типология Геерта Хофстеде. Система распределения власти, полномочий и ответственности, типология Чарльза Ханди. Вопросник OCAI и обработка результатов, полученных с его помощью.

курсовая работа , добавлен 17.10.2010


Теоретические основы формирования организационной культуры. Виды организационных культур. Методологические основы формирования организационной культуры. Практические аспекты: социологическое исследование организационной культуры промышленных предприятий.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.

курсовая работа , добавлен 07.11.2013


Понятие организационной культуры и её классификация. Свойства и функции организационной культуры. Анализ организационной культуры предприятия на примере ООО "УралСпецКомплект". Взаимоотношения между людьми. Процесс развития работника и научение.

курсовая работа , добавлен 24.07.2014


Понятие и значение организационной культуры, её виды и факторы. Социально-экономическая характеристика, анализ внешней и внутренней среды, анализ структуры и движения персонала на предприятии, рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

курсовая работа , добавлен 29.11.2016


Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Теоретические аспекты исследования зависимости привлекательности труда от организационной культуры предприятия. Исследование особенностей организационной культуры в организациях. Анализ взаимосвязи привлекательности труда и организационной культуры.

дипломная работа , добавлен 12.10.2012


Характеристика элементов организационной культуры. Анализ моделей организационной культуры и их влияние на эффективность предприятия. Модель организационной культуры территориального управления пгт. Грамотеино, пути повышения эффективности его работы.

курсовая работа , добавлен 23.04.2012


Понятие и уровни организационной культуры, ее признаки и функциональные особенности, факторы влияния, классификация и типы, принципы управления. Общая характеристика ИП КФХ "Арутюнян", проблемы развития его организационной культуры, пути их разрешения.

дипломная работа , добавлен 14.05.2014

Организационная культура тесно связана с системой управления персоналом предприятия. Она одновременно является и составной частью этой системы, и базисом ее построения. В связи с этим, для того чтобы совершенствовать систему управления компанией, нужно четко понимать какие существуют взаимосвязи организационной культуры и системы управления персоналом, являются ли ценности, заложенные в культуре компании, логическим продолжением системы управления персоналом или они противоречат методам, используемым руководством при отборе, адаптации, оценке, обучении и мотивации персонала.

Индикаторами несогласованности организационной культуры и методов управления персоналом являются такие показатели как увеличение уровня текучести кадров и абсентеизма, снижение производительности труда, снижение уровня инициативности работников, увеличение числа конфликтов между сотрудниками и менеджерами. Однако подчеркнем, что данные показатели зависят не только от согласованности культуры организации и системы управления используемой компаний, существуют и объективные пределы их изменения. В частности, уровень текучести в размере 3-5% обусловлен необходимостью естественной смены кадров, незначительное его превышение не будет свидетельствовать о неэффективности корпоративной культуры компании. Данный показатель интересен в динамике, поскольку он показывает отношение персонала к изменениям, происходящим в организации и изменения состояния корпоративной культуры.

В качестве примера проанализируем организационную культуру предприятий входящих в крупный российский металлургический холдинг ОК РУСАЛ, так как она является единой для всех предприятий, входящих в него. Исследование проведем по материалам сайта компании . В этой компании наиболее ярко прослеживается осознанное развитие корпоративной культуры, оказывающее влияние на эффективность труда работников в отрасли цветной металлургии. Кроме того, данная компания характеризуется следующими факторами:

• ? Объединенная компания РУСАЛ развивает систему корпоративного управления в соответствии с лучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций, основываясь на принципах прозрачного и ответственного ведения бизнеса. В компании действует кодекс корпоративной этики, который определяет ценности компании и принципы ее работы в различных областях; в обсуждении кодекса участвовали представители коллективов всех предприятий;
• ? РУСАЛ неоднократно получал награды по номинациям «Лучшее корпоративное издание» (в России), «Экологическая и социальная деятельность», «People Investor 2008: компании, инвестирующие в людей», «За инновации в сфере HR», «За высокую корпоративную культуру и развитие персонала» и др.

Элементом корпоративной культуры компании является ее фирменный стиль, главным визуальным элементом которого является логотип, показанный на рис. 6.1.

Логотип представляет собой сочетание двух геометрических фигур: многоугольника с круговым вырезом и прямоугольного треугольника. Черный многоугольник символизирует процесс добычи и переработки сырья для алюминиевого производства, а красный треугольник означает поток расплавленного металла. Эти фигуры вместе складываются в латинское R - первую букву в названии компании РУСАЛ.

Рис. 6.1.

В современном изобразительном искусстве квадрат, круг и треугольник считаются совершенными геометрическими формами. По словам известного теоретика искусства Василия Кандинского: «Треугольник - наиболее устойчивая геометрическая фигура с высшим выражением остроты. Круг - это высшая углубленность. Квадрат - высшее внутреннее движение» .

Описанные фигуры присутствуют в логотипе компании, что задает положение РУСАЛа в координатах интеллектуальности, движения вперед и универсальности.

В компании издается еженедельная газета «Вестник РУСАЛа». Кроме того, актуальная информация для сотрудников размещается на информационных стендах и Интранет-портале. Руководство компании практикует встречи и интранет-конференции в режиме реального времени на регулярной основе.

Сопоставляя корпоративную культуру компании с типологиями, рассмотренными в первой главе пособия, можно сделать вывод, что она строиться по типу «Рынок» из типологии К. Камерона и Р. Куинна.

Тем не менее, постоянно совершенствуя методы управления, РУСАЛ формирует уникальную корпоративную культуру, основанную на продуманной системе мотивации персонала, предоставлении широких возможностей для профессионального развития работников, соблюдении этических норм.

Для этого необходим постоянный мониторинг изменений происходящих внутри компании и своевременная корректировка программ, действующих в компании. В связи с этим, ежегодно проводятся исследования, целью которых является изучение отношения сотрудников к компании и программам, реализуемым в области развития корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. Результатом каждого исследования являются корректировки размера финансовых средств, вкладываемых в поддержание каждой программы, с целью повышения степени удовлетворенности работников уровнем корпоративной культуры и изменения их отношения к важнейшим ценностям компании. Таким образом, происходит постоянная корректировка мероприятий по развитию корпоративной культуры компании .

По данным Федеральной службы государственной статистики на российских предприятиях компании в 2007 г. трудилось 76 597 человек из 180 143 занятых в производстве цветных металлов, в 2008 г. - 69 385 человек из 169 557 занятых в цветной металлургии и в 2009 г. - 60 087 человек из 143 147 занятых .

Система управления персоналом компании напрямую связана с миссией и стратегическими целями компании. Основная цель компании стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли.

Достижение этой цели требует новых подходов к управлению и сильной философии компании.

Компания развивает систему корпоративного управления, основываясь на принципах прозрачного и ответственного ведения бизнеса. Во главе компании стоит Совет Директоров, который коллективно отвечает за деятельность компании. В составе СД присутствуют исполнительные, неисполнительные и независимые директора. Ответственность Председателя Совета Директоров и генерального директора компании четко разделена. При Совете Директоров постоянно действуют несколько комитетов, в том числе Комитет по аудиту, в состав которого входит три независимых директора. В компании действует кодекс корпоративной этики, который определяет ценности компании и принципы ее работы в различных областях; в обсуждении кодекса участвовали представители коллективов всех предприятий.

Компания построена по дивизиональному принципу (результат выделения отдельных видов производства и направлений деятельности в самостоятельные бизнес-единицы с собственными необходимыми функциональными подразделениями). Директора дивизионов и директора по направлениям (финансы, персонал, внутренний аудит, связи с общественностью и т.п.) подчиняются генеральному директору. Однако подчеркнем, что практически все решения в компании принимаются коллегиально на Правлении. В Правление входят: генеральный директор, директор по финансам, директора всех дивизионов, директор по стратегии и корпоративному развитию, директор по внутреннему аудиту, директора по связям с государственными органами, работе с естественными монополиями и обеспечению мер по защите ресурсов, директор по международным и специальным проектам и директор по правовым вопросам. Один из основополагающих принципов управления в компании был взят на вооружение у компании Toyota : «Решения, которые принимаются, могут сколь угодно долго обсуждаться, и все заинтересованные стороны должны принимать участие в процессе принятия решения. Принятое же решение должно очень быстро исполняться».

Объединенная компания является одним из крупнейших работодателей в России. Одна из ее стратегических целей - стать компанией, в которой люди стремятся работать. В связи с этим она уделяет особое внимание поиску высококлассных специалистов, их мотивации и профессиональному развитию. Компания декларирует, что ее система управления персоналом основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Стратегия управления персоналом компании направлена на закрепление сотрудников обладающих гибкостью мышления в изменяющихся условиях, проблемно-ориентированых, работающих в тесном взаимодействии с другими работниками.

Служба управления персоналом на всех предприятиях и в управляющей компании имеет единую структуру. В ее состав входят следующие подразделения: отдел подбора персонала, отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел корпоративной культуры и внутренних коммуникаций, отдел социальных программ, департамент «Корпоративный университет», включающий в себя: отдел обучения и оценки персонала, отдел управления знаниями, отдел по работе с профильными учебными заведениями, отдел дистанционного обучения.

Отдел подбора персонала отвечает за своевременное прогнозирование потребности в персонале и подбор квалифицированных, высокомотивированных, гибких и лояльных сотрудников, способных быстро адаптироваться к работе в организации и обладающих качествами необходимыми для достижения целей, поставленных компанией.

Для поддержания и развития организационной культуры при подборе и расстановке персонала в компании важным является оценка следующих показателей (критериев):

• ? психологической совместимости с коллективом;
• ? дисциплинированности;
• ? деловых качеств;
• ? стиля и методов работы;
• ? участия в инновационной деятельности;
• ? качества выполняемой работы.

Работа отдела персонала оценивается показателем качества набранных работников - (К), %, который рассчитывается следующим образом :

где: Р к - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; П р - процент новых работников продвинувшихся по службе в течение одного года; О - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч- общее число показателей, учтенных при расчете.

Существует явная взаимосвязь между показателем качества набранных сотрудников и культурой компании. Чем сильнее организационная культура компании, тем выше показатель качества набранных сотрудников. Таким образом, человек приходя работать в компанию с сильной корпоративной культурой, попадет в организационную среду, где уже созданы методы группового мышления и обеспечивается «давление», чтобы привить доминирующий образ мысли и действий всем сотрудникам, что изначально создает предпосылки для эффективного труда новичка. Для предприятий удовлетворительной считается работа отдела персонала, показатель качества которой находится на уровне 65%.

Отдел труда и заработной платы и отдел социальных программ отвечают за разработку и поддержание системы стимулирования труда основанной на принципах справедливости и беспристрастности при вознаграждении сотрудников. Уровень оплаты труда (средняя заработная плата) на каждом предприятии устанавливается чуть выше рынка труда в регионе нахождения предприятии. Система стимулирования труда персонала привязана к определенным образцам поведения, ценностям компании. В компании внедряется система заработной платы, которая закрепляет поощрение за эффективную деятельность и ответственность за индивидуальный результат. Формы стимулирования персонала используемые на предприятиях холдинга: заработная плата, премии, медицинское и стоматологическое обслуживание, субсидии на питание, транспорт компании или компенсация транспортных расходов, финансовая помощь в оплате обучения, участие в прибылях.

Отметим, что уровень оплаты труда - это значимый фактор в оценке организационной культуры компании. С одной стороны, этот показатель характеризует абсолютные доходы сотрудников, и с помощью него мы можем оценить разницу в уровнях оплаты труда в сравнении с конкурентами и рынком труда. С другой стороны, отношение сотрудников к уровню оплаты труда (удовлетворенность заработной платой) на предприятии является показательным, так как позволяет оценить риски увольнения и «переманивания» специалистов предприятия, а также проанализировать представление сотрудников о том, насколько «справедлива» система оплаты труда на предприятии. В сильных корпоративных культурах, как и на предприятия компании, более половины сотрудников характеризуют уровень оплаты труда как средний и хороший.

В компании существуют различные социальные программы для сотрудников: возможность льготного жилищного кредитования, добровольное медицинское страхование, материальная помощь в сложных жизненных ситуациях, санаторно-курортное лечение, организация детского отдыха. С одной стороны наличие социальных программ на предприятиях - насущная необходимость на рынке труда сегодня. С другой стороны, отношение сотрудников к каждой программе позволяет рационально использовать средства на соцобеспечение работников, корректировать «портрет типичного сотрудника предприятия», что в свою очередь дает возможность подбирать адекватный инструментарий для работы над изменением / формированием корпоративной культуры компании.

Департамент «Корпоративный университет» отвечает за процесс и принципы формирования личности в части непрерывного профессионального обучения в организации. Департамент отвечает за создание систем обучения доступных для любого члена коллектива, способствующих постоянному его развитию, вовлекающий его в постоянный процесс овладения знаниями, навыками и способами поведения под руководством опытных преподавателей, руководителей, наставников и т.п. Данное подразделение оказывает непосредственное влияние на формирование и трансформацию организационной культуры компании, поскольку именно здесь в основу образовательных программ закладываются ценности компании и образцы поведения.

Система развития персонала компании предоставляет возможность сотрудникам приобретать дополнительные профессиональные навыки посредством участия в тренингах, семинарах, прохождения стажировок на наиболее эффективно управляемых предприятиях мира, получения дополнительного образования.

По уровню квалификации работников оценивают с одной стороны эффективность работы департамента «Корпоративный университет» как обучающего центра, с другой как подразделения, создающего обучающую среду в организации, т.е. влияющего на корпоративную культуру организации.

Функция работы с кадровым резервом (как внутренним, так и внешним) также возложена на данное подразделение. Действуют программы формирования кадрового резерва. Психологический эффект от включения в состав резервистов, в значительной степени состоит в возможности общения с представителями других подразделений, в ходе которого происходит обмен опытом, завязывание личных связей, и, как следствие, формирование корпоративной культуры компании.

Система оценки персонала включает в себя ежегодную оценку деятельности на основе выполнения поставленных целей на год и ассес- смент-центры. По результатам ежегодной оценки сотрудники компании получают годовые премии.

Отдел корпоративной культуры и внутренних коммуникаций отвечает за формирование и поддержание ценностей и образцов поведения персонала.

Данное подразделение ответственно за разработку и поддержание «Кодекса корпоративной этики». Кодекс корпоративной этики - это инструмент прямого предъявления ценностей компании своим сотрудникам. Кодекс описывает нормы поведения, которые не являются обязательными для применения с точки зрения законодательных норм и которые сложно контролировать. Следовательно, без внутреннего принятия сотрудниками норм Кодекса, он не сможет выполнить своих функций. Именно поэтому его разработка производилась с помощью диалогических процедур обмена мнениями между сотрудниками. Формы ее были разнообразны, и включали как информирование, так и обсуждение, и разъяснение целей. В процесс разработки были вовлечены практически все сотрудники компании, что позволило улучшить показатели информационной кампании по ознакомлению работников со стратегией компании, которая шла параллельно с разработкой Кодекса.

Одним из мощных инструментов подразделения является еженедельная газета. Кроме того, как уже отмечалось выше, актуальная информация для сотрудников размещается на информационных стендах и Интранет-портале и практикуются встречи и интранет-конференции в режиме реального времени на регулярной основе.

В компании постоянно проводятся корпоративные праздники, спартакиады, фестивали КВН и творческие конкурсы, в которых принимают участие тысячи работников со всех предприятий компании. Для детей сотрудников работают спортивные секции, организуются конкурсы рисунков и творческих работ.

Все мероприятия и информационные материалы явно или неявно пронизаны ценностями, пропагандируемыми в компании.

На анализируемых предприятиях компании зафиксировано существенное снижение текучести персонала с 2005 г. (средний показатель текучести * 7%), что свидетельствует о принятии сотрудниками кадровой политики компании и эффективности существующей корпоративной культуры.

Также следует отметить ежегодное снижение уровня абсентеизма и нарушений охраны труда и промышленной безопасности (ОТ и ПБ) на предприятиях. Данные показатели определяются при анализе документов: табеля учета рабочего времени, документов и распоряжений о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины и т.п. Изменение уровня нарушений является следствием процесса совершенствования корпоративной культуры. За последние пять лет на предприятиях произошло заметное ужесточение требований к ОТ и ПБ и контроля в данной сфере. Данные изменения происходят благодаря совместной работе менеджмента (для многих руководителей это предмет гордости) и отделов подбора, оценки и корпоративной культуры и внутренних коммуникаций предприятий, которые в свою очередь являются носителями корпоративной культуры компании и одновременно сотрудниками формирующими ее.

Для характеристики работы служб управления персоналом часто предлагают использовать такой показатель как уровень конфликтности в организации. Мы же придерживаемся взгляда, что в данный показатель не информативен, так как показателем может являться не количество, а скорее качество конфликтов. Например, в инновационных организационных культурах уровень конфликтности высок, но конфликты в данных организациях являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей. Взамен этого показателя предлагается использовать уровень сплоченности коллектива (удовлетворение от отношений с коллегами). Очевидно, что чем выше уровень сплоченности, тем сильнее корпоративная культура компании, тем выше приверженность персонала предприятию. На предприятиях компании «неудовлетворенность в отношениях с коллективом» отметили в среднем 6% сотрудников, что соответствует среднему уровню текучести персонала.

Таким образом, проанализировав систему управления персоналом и корпоративной культурой компании, можно сделать вывод, что в компании принята ориентация на результат. Сотрудники в большинстве своем целеустремленны. Лидеры и менеджеры компании - профессиональные руководители. Основной акцент в философии управления персоналом компании ставится на стремление к победе. Фокус стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успешность компании в достижении поставленных целей предопределяет стремление стать самой эффективной и крупной металлургической компанией на национальном рынке и одним из лидеров мирового металлургического рынка.

При этом, трудовая мотивация работников складывается под действием многих факторов, часто не связанных с конкретной должностью и работодателем (например, уровень зарплат и состояние занятости в регионе, личные мотивы, социальная сфера предприятия и др.). В свою очередь, изменение уровня трудовой мотивации влияет на изменение основополагающих показателей деятельности работника. К ним можно отнести изменение уровня производительности труда, не связанное с техническим и технологическим перевооружением производства, а происходящее именно под влиянием динамичных изменений организационной культуры компании. Повышение производительности труда работников одновременно является показателем эффективности мероприятий по управлению корпоративной культурой компании.

Считаем целесообразным предложить наиболее общие рекомендации по некоторым аспектам исследования корпоративной культуры компании по следующей методике .

Для того чтобы в целом оценить уровень удовлетворенности сотрудников процессом труда и причастности к компании, мы предлагаем рассчитывать интегрированный показатель удовлетворенности. Для этого следует провести анкетный опрос работников, в который, необходимо включить вопросы, в наибольшей степени демонстрирующие степень удовлетворенности сотрудников работой в компании и причастности к ней. Мы предлагаем использовать следующие четыре вопроса:

1. Нравится ли Вам работать в компании?

Варианты ответов:

• а) да;
• б) нет;
• в) затрудняюсь ответить.
• 2. Если бы у Вас была возможность работать в другом месте по вашей

специальности и получать такую же зарплату, ушли бы Вы из компании?

Варианты ответов:

• а) да;
• б) нет;
• в) затрудняюсь ответить.
• 3. Какая фраза более точно описывает нынешнюю ситуацию в компании?

Варианты формулировок:

• а) хорошо компании - хорошо сотрудникам;
• б) плохо компании - плохо сотрудникам;
• в) хорошо компании - плохо сотрудникам;
• г) плохо компании - хорошо сотрудникам.
• 4. Гордитесь ли Вы тем, что работаете в компании?

Варианты ответов:

• а) да;
• б) нет;
• в) затрудняюсь ответить.

За положительные ответы на вопросы 1 и 4, отрицательный ответ на вопрос 2, вариант а или б в вопросе 3 начислять по 1 баллу. За отрицательные ответы на вопросы 1 и 4, положительный ответ на вопрос 2, варианты в или г в вопросе 3 начислять по -1 баллу.

В результате суммирования баллов получилась шкала, которая может принимать значения от -4 до 4.

Таким образом, респонденты, которые ответят, что им нравится работать в компании, они гордятся, что работают здесь, не ушли бы из компании на другое место при том же уровне оплаты труда, и считающие, что нынешняя ситуация лучше всего описывается фразой «хорошо компании - хорошо сотрудникам», по данной шкале набирают четыре балла.

Соответственно, респонденты, ответившие, что им не нравится работать в компании, а также, что они не испытывают гордости от того что трудятся в ней и ушли бы из компании на другое место при том же уровне зарплаты, и считающие, что нынешняя ситуация лучше всего описывается фразой «хорошо компании - плохо сотрудникам» или «плохо компании - плохо сотрудникам», по данной шкале набирали -4 балла.

Остальные респонденты наберут промежуточное количество баллов.

Таблица 6.1.

Интегрированный показатель удовлетворенности персонала

Используя метод интервью и фокус-групп, можно выявить те факторы, от которых зависит уровень удовлетворенности персонала. С целью выявления уровней важности и удовлетворенности каждым фактором в анкету необходимо включить специальные вопросы. Например: ? Что наиболее важно для Вас в вашей работе? Варианты ответов должны содержать все выявленные факторы. Стоит учесть, что необходимо дать возможность респонденту выбрать несколько вариантов;

• ? Как Вы оцениваете: уровень оплаты труда на предприятии, отношения в коллективе / знание перспектив и целей компании и т.п.? Варианты ответов должны содержать шкалу, например: хорошо, средне, плохо, затрудняюсь ответить;
• ? Как менялась за последний год / время уровень оплаты труда/ отношения в коллективе/знание перспектив и целей компании и т.п.? Варианты ответов должны содержать шкалу, например: улучшалось, не менялось, ухудшалось, затрудняюсь ответить.

Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность организации по формированию или изменению корпоративной культуры представляет собой работу по оценке факторов удовлетворенности персонала с использованием специального инструментария. Для оценки эффективности используемого инструментария, в интервью, в программу фокус-группы и в анкеты также необходимо включить вопросы, оценивающие степень важности корпоративной культуры, доступности познания ее основополагающих ценностей и удовлетворенности персонала ее уровнем. Отметим, что д.ля изменения набора методов и средств, используемых при управлении организационной культурой, необходимо учитывать традиции и опыт работы предприятия соответствующей отрасли народного хозяйства, и те ее специфические особенности, которые влияют на процесс управления культурой организации, повышают мотивацию работников, и как следствие эффективность труда персонала компании.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Л.Я. Кибанова. М.: Ин-фра-М, 2007. С. 316.