Технологический проект по технологии. Творческий проект по технологии изделие из бисера "подарок маме". Творческий проект "изготовление изделия из древесины"

Выбор проекта предшествует проектам и, за исключением этого, остальные факторы успеха и неудачи связаны с людьми. В соответствии с выводами Муллали, важное исследование показало, что одним из самых ярких результатов является то, что многие факторы, влияющие на производительность команды проекта, производятся с человеческой стороны. Среди этих факторов управление конфликтами и проблемами в проектах является важным фактором успеха проекта. Навыки людей сосредоточены на формировании климата активного участия и минимальных дисфункциональных конфликтов и подразумевают среду доверия, последовательных процессов, сообщают о ожиданиях и ясности в коммуникациях.

Также важно определить роли и обязанности членов проектной группы без двусмысленности, чтобы избежать конфликтов и поощрять совместную работу. В своем более раннем исследовании, посвященном 400 специалистам, Тамхайн определил критерии эффективного управления проектной группой.

Близкое общение считается критически важным для успеха быстрых проектов, и четкое, сжатое изложение целей проекта считается важным. Подчеркивая важность коммуникации, Федор и др. что руководство может либо облегчить, либо ограничить свободный поток информации и идей. Аналогичным образом, Вайс в своем исследовании электронного бизнеса определил несколько препятствий и драйверов для успеха проекта. Барьеры включают в себя плохо определенные процессы и коммуникацию, а водители - эффективное руководство проектом, способность лидеров и членов команды четко формулировать и сообщать о проблемах и решениях, а также совместные, веселые культуры, способствующие удовлетворению.

В контексте проблем, связанных с неудачами, связанными с крупными проектами, Поттс связал серьезность этих проблем с способностью эффективно формировать команды, обеспечить надлежащее руководство, понять, как убедить, выбрать подходящий стиль переговоров, достичь хорошего общения и разработать полный поведение решения проблем. Поттс далее утверждал, что эти «мягкие навыки» значительно влияют на эффективность и эффективность проекта.

Ссылаясь на другие исследования, Тернер и Мюллер утверждали, что факторы успеха варьируются в зависимости от разных этапов жизненного цикла проекта. Было показано, что в связанном и более раннем исследовании изменений критических факторов успеха на этапах жизненного цикла проекта признание клиентов функциями на ранней стадии планирования было существенно связано с успехом проекта, подчеркивая важность определения ожиданий заинтересованных сторон на раннем этапе проекта.

Используя все ссылки и исследования, которые обсуждались ранее, мы разработали сводный список значимых и связанных с людьми факторов эффективности проекта. При разработке этого списка мы определили общие факторы, придумали новые термины для некоторых из этих факторов и объяснили эти термины в таблице.

Человеческие мозги ограничены в решении сложных проблем, связанных с значительным количеством элементов и отношений между элементами. Другими словами, это помогает идентифицировать структуру внутри системы связанных элементов и дает возможность анализировать ее с нескольких точек зрения. Рисунок 1 был представлен респондентам опроса, и респондентам было предложено заполнить белые ячейки матрицы, показанной на рисунке, следуя указаниям, приведенным ниже матрицы.

Респондентам было предложено ответить в общей сложности на 21 вопрос, причем каждая ячейка представляет вопрос. Респондентам было предложено сравнить оператор столбца с оператором строки для каждой ячейки и выбрать значение из набора. Например, ячейка представляет вопрос: «Является ли ясность в сообщениях причиной установления доверия или наоборот?», И ответ вводится в ячейку. Эти символические значения переводятся в двоичные значения для разработки диаграммы направленности. Контекстное отношение устанавливается на основе парной оценки всех семи факторов, как показано на рисунке 1, и большинство респондентов соглашаются на конкретную связь между любыми двумя элементами.

Используя эту методологию, можно определить прямые и косвенные отношения между атрибутами эффективности проекта и показать, как включать в анализ более мягкие переменные. В исследовании приняли участие 54 специалиста по управлению проектами. В среднем респонденты имеют 10 лет опыта управления проектами. Из тех, кто участвовал в исследовании, большинство респондентов - руководители проектов. Участие консультантов и руководителей высшего звена представляло различные и разные перспективы для исследования.

Государственная, консалтинговая и автомобильная промышленность имеют равный уровень участия. Контекстная связь на рисунке 4 «ведет к», и каждая стрелка должна быть прочитана как «ведет к». Респондентам также было предложено обозначить порядок важности среди этих элементов. Число для каждого окна обозначает приоритет элемента, причем 1 обозначает наивысший приоритет, а 7 обозначает самый низкий приоритет. Управление результатами имеет наименьший приоритет. Однако мы должны проявлять осторожность при интерпретации этого низкого приоритета.

После устранения всех других элементов успеха руководитель проекта может сосредоточиться на результатах, и этот низкий приоритет не означает, что управление результатами считается несущественным. В целом, проекты должны иметь дело со сложностью и изменением. Временные и бюджетные ограничения, неопределенность и неизвестность способствуют сложности проекта. И сложность требует от менеджеров проектов планировать и управлять проектами в рамках этих ограничений. Кроме того, отсутствие контроля над выбором команды проекта и отсутствие официальных полномочий над членами проектной команды способствуют решению проблем, связанных с проведением проекта.

Проекты новы и часто имеют мало приоритетов. Когда изменения значительны в проекте, роль руководства приобретает большее значение. С другой стороны, когда проекты сложны, основное внимание менеджера проекта уделяется планированию и контролю. Для оптимального использования всех ресурсов разрабатывается планирование проекта, которое включает определение общей работы, оценку общих затрат и затрат и разработку графика. Рабочие пакеты и связанные с ними задачи требуют от людей разных дисциплин для выполнения задачи с высокой степенью координации.

В этих условиях важно определить роли и обязанности для обеспечения стабильности и порядка. На рисунке 4 показаны эти роли, определяя основные отношения между критическими атрибутами менеджера проекта. Совершенно очевидно, что респонденты придают наивысший приоритет определению процессов и ролей; это основа для планирования и управления проектом. Без такого формального определения и одобрения ролей проекты не имели бы организационной и функциональной поддержки. Определение ролей и процессов логически приведет к разработке формальных процессов.

Для разработки этих формальных процессов доступно несколько инструментов и методов. Использование этих формальных и последовательных процессов - это другая проблема. В связи с характером задач, связанных с проектами, управление проектами использует многодисциплинарный подход; ему нужны люди из разных функций. Каждый человек привносит конкретный опыт и опыт в проектную команду, что способствует созданию команды сложной и сложной организации для управления проектами. Использование последовательных процессов помогает управлять командой проекта с различными навыками, представляющими различные дисциплины.

Стоит повторить, что технология играет решающую роль в разработке и внедрении стандартных и согласованных процессов. Определяя потребности организационной поддержки проекта и получая их, руководители проектов могут успешно руководить командами и эффективно выполнять ожидаемые результаты проекта. Кроме того, определение роли членов проектной группы и всех заинтересованных сторон поможет как членам проектной группы, так и заинтересованным сторонам проекта понять, что от них ожидается. Эти факторы помогают руководителям проектов определять и управлять целями и результатами проекта.

Роль технологии также имеет важное значение для разработки, передачи и мониторинга результатов проекта. Верхняя часть рисунка 4 представляет собой мягкие факторы. Доверие и общение необходимы для развития человеческих отношений; предсказуемость и открытость являются важными факторами в установлении доверия. Определяя процессы и роли, руководитель проекта может устанавливать ожидания от заинтересованных сторон, а также предсказуемость и открытость в общении. В текущей рабочей среде, где даже совместно расположенные команды используют технологические инструменты, такие как Интернет и интранет, технология играет важную роль в общении, и ее роль становится критической в ​​географически распределенных проектных командах.

Четко сообщая руководители проектов, можно создать среду открытости и прозрачности, где члены команды устанавливают практику для передачи целей проекта, ожиданий и вероятных результатов проекта. Эти факторы также внушают доверие среди команды проекта - в их лидере. Интересно отметить, что установление доверия обычно требует времени, но проекты ограничены во времени; этот факт усиливает задачу менеджера проекта.

В свою очередь, доверие побуждает членов проектной команды сотрудничать, создавать сети и внедрять инновации. Кольцо проанализировало доверие к межличностному уровню и показало, что оно является предшественником формирования текущих сетей. Хотя он должен развиваться взаимно, доверие более важно для лидеров, поскольку они пытаются мотивировать других к достижению видения и реализации целей проекта. И, устанавливая доверие, лидеры могут также смягчать конфликты, сдерживать производительность проекта.

Рисунок 4 показывает, что нет прямой связи между установлением доверия и управлением результатами. Исследования показывают, что отношения между доверием и эффективностью остаются несколько неуловимыми в отношениях сотрудничества. Ссылаясь на нескольких исследователей, Нильсен предположил, что доверие имеет позитивное, хотя и ограниченное и косвенное влияние на производительность.

В этой статье роль технологии рассматривается в контексте результатов этого исследования. В частности, модель эффективности менеджера проекта и роль технологии рассматриваются вместе в плане коммуникации, принятия решений и сотрудничества в управлении проектами и управлении, ориентированном на команды.